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业绩持续亏损 达芙妮为何没能翻身?
http://www.texnet.com.cn/ 2018-08-10 14:51:25 来源:高街高参
  近日,达芙妮(00210.HK)发布2018年第二季度业绩警告。   公告显示,上半年同店销售跌幅9.1%,净关闭416个销售点。达芙妮预警称,公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着,这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多,将达近5亿港元。   关店都没能止亏,可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元,但现在仅为5.51亿港元,每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半,根本没有能翻身的迹象,一代“鞋王”怎么了?   昔日“鞋王”   在鞋履行业,被称为“鞋王”的有两家:一家是百丽,另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处——都是做代工起家,都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌,都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步,也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。   但与百丽走中高端不同,达芙妮一直定位中低档,这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。   产品方面,为了降低成本,达芙妮主要依靠自己的团队做设计,以“基本款”为主,这样大部分女鞋的模具可以通用,通过微小改变即可满足差异化,这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势,让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。   渠道方面,因为客单价较低,达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点,将渠道重点放在街边专卖店上,并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后,达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店,这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货,而不用看商场脸色。   就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现,大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移,所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”,开设在大众经常光顾的社区和超市里。   当年时尚的达芙妮,请S.H.E做品牌代言人,真的是多开店就能多赚钱,为了聚焦女鞋业务,2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格,专攻女鞋渠道市场。   低价、相对的时尚,以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链,让达芙妮成为了“鞋王”。   在最辉煌的时候,达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋,在中国的市场占有率曾经接近20%。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期,达芙妮门店总数达到6881家。   然而2012年后,达芙妮就开始走下坡路。当时,几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”:品牌老化,产品不够时尚,订货会模式导致库存积压,人力、物业、流通成本上涨,受电商冲击。达芙妮也一样,品类单一,当初省下的设计开发成本,到了还的时候。   销量上不去导致库存积压,成本上升压缩利润空间,“鞋王”陷入泥潭。   为什么达芙妮越陷越深?   转型,是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年,谁库存清理越快,谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成,在这之后,整个优发国际服饰行业景气度回升。   前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店,这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整,然而达芙妮却越陷越深。   自2012年的巅峰之后,达芙妮就开始关店,连带营收也开始下降,并且毛利率、净利率持续走低,2015年、2016年和2017年,达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。   毛利持续下跌的一大原因,是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%,2014年单位数下跌,2015年下跌4.6%,2016年下跌4.8%至159元人民币,2017年同样为159元人民币。   而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后,销售费用比毛利还要高,售价降低,销售费用上升,达芙妮净利润被两面夹击。   近几年,达芙妮累积关店超过三千家,但门店布局变动并不大,尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况,达芙妮一直沿用一到六线的城市划分,且财报里几乎没有对消费人群的关注,看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化,这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。   但换个角度,其他服饰企业为了保持营收和库存清理,往往会关掉一二线城市门店,转而做渠道下沉。达芙妮的92%都是直营门店,并且下沉渠道已经铺的比较完备,可为什么达芙妮却没能利用起来呢?   回到正题,达芙妮售价下跌的另一个原因,是在库存清理上。从上图看,达芙妮的存货占比一直平稳,也就是说虽然存货下降了,但带来的相对压力却没有变化,迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升,这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。   服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存,如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一,但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露,可见占整个营收比重是有限的。   这可能有历史的原因,早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务,但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”,2011年底,达芙妮电商部门在高层的授意下,关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道,转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了,达芙妮也错过了电商红利期。   线下清仓,就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值,很多品牌往往把库存销毁或剪标处理,也不让其流入市场,但达芙妮则长期在门店打折促销,要是再配个音乐或者大喇叭,那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入,总是被笼罩在这种吆喝声之中,很难有销售提振。而且,门店销售库存,必然会挤压新品的销售空间,这又陷入了库存死循环。   不赚钱,就只能烧钱,现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年,达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元,如果经营情况不改善,再这么下去,达芙妮老底都要烧光了。   2011年到2017年,达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天,显然是在账款中找空间。值得一提的是,达芙妮负债率并不高,2017年负债率为27%,且99%是流动负债,除了占大部分的应付账款,只有1.56亿港元的银行贷款,再想到达芙妮迟钝的转身动作,难道,达芙妮管理层不准备再努力了?   渠道品牌的时代早已过去,而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高,是品牌、产品有问题,需要在稳住毛利的同时,做好产品好设计,把价格提上去,覆盖掉销售费用。   更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高,在经营乏力时会风险都压在自己身上,但同样达芙妮应该更容易感觉到痛,直营门店是自己的“手腕”,如果达芙妮愿意改变,阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。   达芙妮的自救   达芙妮也是自救过的,高管变动并且做了一些营销活动,从其行动看,达芙妮倾向选择重建品牌形象。   首先是“二代”接班。去年5月17日,达芙妮集团发布公告,首席执行官张智凯同时兼任集团主席,而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子,而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥,张智凯和陈英杰为表兄弟,同为陈贤民外甥。   在2016年,陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》,还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》,但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。   张志凯上任后,开始革新店面和LOGO,并且重返购物中心,想借购物中心的环境重塑品牌形象,根据新团队的计划,达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重,理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。   去年8月,达芙妮联手纽约买手店品牌Opening Ceremony推出合作款,希望“变时髦”,这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体——20岁上下的年轻女孩身上。   但Opening Ceremony在中国市场的知名度相当低,而且说实话,并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后,街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周,这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮,从Stan Smith登上时装周T台为节点,加上核心品牌、人物、文化的推动,正持续改变年轻人的主流审美。   李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车,但达芙妮可能并不准备跟上这股风,达芙妮执行董事张智乔曾表示:“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌,他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋,市场没办法完全推翻。”这言外之意,是达芙妮做不了时尚,仍要继续低价路线。   也许,这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”不妨在“低打”发力,选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时,在拼多多看到了达芙妮的身影。   达芙妮爱“拼”,却不一定能赢。   从销量看,达芙妮在拼多多还有不错的市场,这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下?可能过不了多久,达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上,这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象,但对经营是有好处,存货可别再留着过年了。   初看达芙妮的市值,可能会有“为什么这么低,是不是被低估或做低”的想法,但加深了解后,发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润,持续积压还会消耗资金,直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售,则生产越多亏得越多,那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗?   在达芙妮集团2017年年报里,张智凯写道:“像所有艰难的任务一样,业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗?一个感觉:到现在达芙妮仍没找准道。
文章关键词: 达芙妮   女鞋   
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